沙特阿美公司在項目管理中引入西方式項目監管體制，采用了國際化設計咨詢、國際性競爭招標、業主監理、專業認證等一系列規范化的項目管理體系。

Aramco標準匯集了阿美50余年的設計生產及運行管理經驗，形成了龐大的自有體系，體系包含強制性文件、非強制性文件、工程表格三大部分；這三部分均又自成子體系，應用于阿美石油的所有工程項目中。Aramco標準在使用中將根據各方反饋按照PDCA循環的持續改進思路對標準體系進行滾動的補充、修改或升版。

Aramco在招標文件中和EPC合同中對項目建設有著十分嚴格和詳盡的要求，從設計采購中心設立、人員配置、設計工作、設備/材料采購、安全質量管理、計劃管理、合同管理、現場施工等都有明確而詳細的規定。

本部分就Aramco在國際EPC項目管理中展現出來的特色管理理念、措施進行簡要描述，其中大部分做法可以供中國投資公司參考、借鑒、吸收或采用。

根據Aramco標準，電力項目需采用三維數字化設計，設計過程中進行各種研究來確定最終設計參數，設計條件復雜，接口眾多，并有嚴格縝密的設計審查程序。

2. 階段性設計審查制度

根據Aramco標準，對規模、風險性較大的工程項目，當設計進度進行到一定節點時，必須進行30%、60%、90%階段設計審查，3DModelReview審查，以及HAZOP/SIL（危險性和可操作性檢查/安全等級評估）、ETAP（電力及電氣系統分析計算）審查等。

設計審查節點在合同中被設定為設計進度里程碑，并同設計付款掛鉤。

3. Constructability Workshop 制度

在EPC合同中，Aramco規定EPC承包商設立施工可行性經理，負責對設計院提供的關鍵圖紙在業主批準前進行施工可行性檢查，把現場施工人員的意見融入到了設計過程中，避免圖紙批準后到現場施工困難而再次圖紙變更。

Aramco每年對合格供貨商進行考評，出現質量問題的將會被取消供貨資格。如果某種材料或設備在已有合格供貨商范圍中沒有，EPC承包商可以將能夠供貨的新供貨商提請Aramco管理部門進行考核評定通過后，納入短名單中。

- 全球監造制度

Aramco規定，EPC總承包商從全球采購材料、設備須委托業主認可的國際監造商進行質量監造。設備、材料訂單簽訂前，EPC承包商需報監造計劃給業主批準；在廠家召開各方參加的制造開工會時，需通知監造商參加；制造過程中的監造情況定期以周報的形式上報Aramco業主。

Aramco要求，所有項目需用Primavera 6軟件進行計劃管理，并進行資源加載，用作進度/付款測量的依據。

1. 計劃控制程序

Aramco對P6軟件的使用要求和中國公司的做法大同小異，但是控制層次更明確、工時（Manhour）管理、邏輯編排更深、更細致。通過細化雙方權利義務分工、細化合同中付款節點和計算規則、細化合同考核點、加大項目管理協調力度，縝密組織，合理安排，減少了合同爭議，在很大程度上可保證項目順利實施。

2. 工作分解結構（WBS）：

Aramco會根據某一電力項目在阿美整體建設規劃中所占的隸屬情況和層級，對該項目賦予分配限定級別的WBS，該項目的P6計劃會構成Aramco整體項目規劃的一個組成部分。

EPC承包商需對P6計劃中的各專業項目計算出各自的人工時并匯總，計算出各子項目的人工時權重，報Aramco書面批準后作為進度計算和付款控制的基礎。

Aramco付款是在E、P、C的物理進度基礎上，編制相應的付款表格；但進度、付款結算的Step劃分有較大不同。

- 設計付款（項目付款總量×5%）：

在設計付款中，EPC合同規定進度計算出的部分占付款權重的75%，設計里程碑占付款權重的20%，設計對采購的配合占付款權重5%。由于對設計進度付款和設計里程碑付款的規定非常細致，雙方在此方面產生的爭議、分歧機會就大大減少。

- 采購付款（項目付款總量×65%）：

EPC承包商根據每周采購狀態的進展計算付款掙值，編制付款支付證書。

- 施工付款（項目付款總量×30%）：

施工部分付款分兩部分，一部分是進度結算，占87%；一部分是里程碑付款，占13%。因合同界定非常明確，雙方爭議很少。

EPC承包商在現場與Aramco業主工程師進行完成情況簽證，填寫完成情況表，作為付款依據。

1. EP中心制度

在EPC合同中，Aramco規定EPC承包商設立設計采購EP中心，Aramco項目管理團隊、EPC承包商關鍵人員、計劃、設計、采購、監造、文件、經營團隊（除現場團隊外）等在一起辦公，加快設計、采購進度，推動項目進展。

其優點是業主團隊、總承包商團隊溝通順暢，反應迅速，提高工作效率，但產生費用較高。

2. 人員面試制度

Aramco程序規定EPC承包商的項目經理、控制經理、采購經理、以及HSE/QA/QC/主要設計人員/界面管理/施工可行性管理/預調試等人員均視為關鍵人員，這些人員均需得到業主的面試和批準（面試內容包括英語水平和專業水平）才可上崗，才能在提交業主的項目人員組織機構圖中出現；關鍵人員的休假、調出均需得到業主的書面批準。

3. Risk Management 制度

Aramco程序規定EPC承包商需要聘請Aramco認可的國際風險評估機構，站在EPC承包商的角度來對本項目進行風險分析和評估；風險分析會議由風險評估機構來主持，Aramco業主、EPC承包商人員共同參與，采用頭腦風暴法進行列舉風險點，通過評估和排序建立最終項目風險清單；并要求EPC承包商上報ActionList并定期滾動實施；相關進展報表定期上報Aramco。

4. Lesson Learned 制度

項目EPC合同簽訂后，Aramco會將阿美石油公司多年來的LessonLearned數據庫交給EPC承包商，由EPC承包商從中篩選出適合本項目的LessonLearned條目，通過開研討會的方式確定預防改進方案，并在Aramco系統中進行登記和上報；EPC總承包商需在項目實施過程將改進方案予以實施。

5. Interface Management 制度

Aramco程序規定EPC承包商須設立界面經理，作為牽頭人來對本項目遍及全球的建設相關方定期召開GlobeInterfaceMeeting，對項目相關方提出的要求進行答復、協調并撰寫會議紀要；界面經理對各相關方的協調和配合進行跟蹤和落實。

6. Document Control 文件管理制度

根據Aramco程序，在文件傳遞過程中，EPC承包商在提交一份紙質原件的同時，同時要將電子版交給Aramco，Aramco文件管理人員將文件上傳至Aramco總部服務器分配的對應文件夾中，按規定層次進行整體存檔。

7. Life CycleCost 制度

在EPC合同中，Aramco確定的關鍵設備，需要EPC承包商做采購、安裝、運營全壽命費用測算，Aramco根據測算的全壽命費用來決定是否批準EPC承包商關鍵設備的供應商。

中國投資公司在投資項目實施中出現的缺陷，可以通過借鑒Aramco相關管理經驗、加強自身的管理提升而加以彌補。可以借鑒的管理經驗對應關系如表1：

Aramco公司的管理理念，是立足于“專業的人干專業的事”這個出發點以及阿美石油系統內部完善的管理程序，縝密組織各方力量，加強協同，保證項目平穩健康推進實施。Aramco公司的許多管理措施和理念，值得許多自身專業管理力量相對薄弱的中國投資公司學習和借鑒。