前言：目前，石油和化工行業企業安全管理體系繁多，諸如HSE體系、安全生產標準化、雙控體系、ISO體系、外企體系、第三方咨詢公司的體系等等，好看的皮囊千篇一律，有趣的靈魂萬里挑一。放在柜子里的多，真正運行的少；為了合規、為了取證、為了榮譽、裝點門面，多數脫離企業實際，根本無法起到管控企業風險的真正作用，即安全管理體系運行與日常管理“兩張皮”問題嚴重。一、什么“兩張皮”現象？
“兩張皮”指的是相互之間原本存在必然聯系或依附關系的兩種事物發生游離而單獨存在。藉用“兩張皮”來比喻貫標中質量體系運行與日常管理二者完全割裂開來，既通俗、貼切、形象、易懂。
二、為什么會存在“兩張皮”現象？
為什么體系管理運行中會存在普遍性的“兩張皮”現象，從宏觀上來講，首先是制定體系的源頭環節，體系制定的參與方未能擺正體系制定的合理初衷；其次第三方機構的效率與利益驅使以及很多專家對具體實際情況的把握不到位，未能將工作做到實處；再者是部分行業管理者顧及自身利益，為了免責，重形不重實；最后就是企業應當肩負的主體責任基礎不牢，上級檢查一條整改一條，在形式上被動應付上級整改，無主動安全意識。為什么會出現“兩張皮”現象？從體系角度存在的問題進行刨析來講，其實好多做體系在其本質上就是照抄照搬體系文字，與企業實際情況脫鉤。企業的HSE管理手冊，沒有按照標準要求的思路將企業的真實情況記錄出來，而是又把體系標準的文字復制一份放在自己的體系管理手冊中，使用者拿到該管理手冊文件，反映出的情況與企業實際情況差異頗大，這種照抄標準的體系管理手冊基本上沒有任何實際意義，根本不反映企業真實情況，其本質是充當一個擺設。
三、“兩張皮”現象的具體問題有哪些？
體系制定偏異的初衷基本上是為了審核通過，企業體系上千頁，看似包含全面，寫得非常詳實，各種體系做的都很完美，但是有幾個人去看、去落實呢？這種情況體系只是表面漂亮，里子無內涵，并無實用的資料而已，運行起來就成了擺設，根本沒法執行。國內的一些標準和管理要求是基于國企的管理組織架構出臺的，沒有考慮到很多外企的不同組織形式，套用標準和管理要求，外企會有點不適用。基于已有的管理組織架構出臺的標準和管理要求的差異化組織形式的合理匹配并不到位。管理體系標準本來就是從已有的成功管理活動中總結和提煉出來的，我們把大量的精力用在了看上去完善的體系上。而脫離了物質本質的管控，那么這些體系文件本質上就會成為文獻資料，如同空中樓閣一般。各體系也都同時強調管理者承諾和社會責任，但實際執行，因沒有與社會誠信體系結合，雷聲大，雨點小，很多形同虛化。很多企業對標準化體系都還沒有完全掌握好，雙體系建設政府、企業都投入了極大的精力，效果并不明顯。好多企業需要安排專門人員在網上填數據，做承諾，而并無實際性的意義。部分企業工作不務實，主要應付上級檢查，做表面文章；更有甚者的只是被動應付上級檢查，檢查出一條問題整改一條問題，在形式上被動應付上級整改的毫無相關主動安全意識現象長期存在。
四、對“兩張皮”現象的相關見解有哪些？
不同安全管理體系出臺背景不同，目的也不同，但他們都有相同之處，我們可以將其進行融合以找出共同點和不同點，不同點加以分析并結合企業實際加以消化，共同點加以鞏固提升。各體系很多管理要素是相似的，雖然管理側重點有所不同，但基本的相同要素可以共用，不同的部分可以做相應延伸，是可以有機串連結合起來的，不會存在太大沖突。總而言之，體系只是給人一套工作的思路，寫你做的，做你寫的，用寫的去指導做的，用做的去驗證寫的，在寫與做中找出不一致，從而去調整修訂做的或寫的，保持寫的與做的相一致。當寫的與做的不一致，這就是我們持續改進的地方，互相映襯，持續不斷推進體系文件的修訂與完善，更好的指導我們做的。任何企業都在做體系，即安全環保與健康這些事情，企業一個不落的在做，只是沒有按照ISO標準體系要求或其它任何體系指導思路的要求記錄罷了，如果按體系思想要求記錄下來寫出來，這就是企業HSE管理體系。實際做好三件事：1.理解各類體系內在邏輯，走體系融合之路，2.不論和審核專家還是本單位內部相關職能部門要溝通、溝通、再溝通！達成一致目標；3.實踐中驗證，糾錯，持續改進。體系本質相通所需要知曉的內容：1）了解要完成的工作活動/任務；2）了解活動過程中的風險；3）控制風險。三個關鍵因素是：a）有能力的人員；b）適當組織流程讓每個人承擔起安全職責；c）工廠設施的完整性。安全標準化要素很清晰，都是很基礎的要求，但可執行性差；不同來源的HSE體系一定要符合企業自身的戰略和規劃。企業應全面建立健全HSE保證體系，保證體系應包括：組織保證體系、技術保證體系、資源配置保障體系和監督保證體系，全面、全員、全過程保障企業職業安全健康、環境體系持續有效運行。雖然系統很龐大，要素很多，但如果制定的結合企業實際，并能堅持執行，效果還是非常好的；雙控體系其實就是風險和隱患管理要素的延伸，是對個別要素的進一步完善，是比較容易和HSE體系融合的。并且所有的管理體系在實際運行中基本上都是基于PDCA閉環邏輯，都可以整合到一個體系。對于強制要求獨立的標準化體系，對于體系健全的企業來說沒有實際的必要，徒增企業負擔。但對于沒有建立管理體系的企業來說還是有幫助的。不過不管什么體系，都是重在執行，怎么寫的怎么做才是重要的。一定要根據企業實際情況建立自己的系統。體系或體系中某一個程序建立的大概步驟：1.首先要理解工廠的性質，規模，風險，工藝等；2.識別出適用法規，行業最佳實踐和公司要求；3.對公司現有系統進行一個梳理找出差距；4.對系統/程序進行模塊式規劃，對現有程序進行優化，整合，建立一系列程序，根據工廠的復雜程度，人員配備，專業能力確定模塊的數量和細分程度 5.建立培訓矩陣并進行系統培訓；6.確定記錄方面的要求，7.建立相應的KPI，先導和滯后指標都要考慮；8設定每個程序/模塊的負責人和團隊；9.設計每個程序/模塊的評估要求，根據審核表定期進行審核；10.對程序進行標準化，在類似工廠推廣。同樣可以借鑒ISO9000質量體系的做法：有組織機構，有體系文件，有全面、全員、全過程參與。有培訓學習，有執行過程，有審查考核，有持續改進。最重要的還是執行過程，不執行都是空話。對于每個人來說，都要明白自己要做什么、怎么做。每個人記住三句話：把你說過的話要做的事記下來，照你記下來的去做，做了做個記錄。根據世界級企業安全管理最佳實踐經驗總結，影響安全績效的三個因素為風險管控、安全意識和行為，安全管理體系。想管好安全，終歸就干好一件事情“如何構建好企業自己的安全管理體系，并保持有效運行”，最終必然將各種管理體系與企業的安全管理體系有效融合，變成企業自己的安全管理體系。企業安全管理要堅持原則、底線，特別是有決策權的人，絕對不能因為迎合更高層級但缺乏系統性安全管理理論的領導提出的一些片面的想法，層級越高，迎合所帶來的不良影響就會越大。說到落實問題，企業固有文化和理念非常重要。任何體系都是全員、全過程、全方位的安全管理，企業只建一個EHS體系或標準，兼顧其他體系或標準化足矣，關鍵是要企業自發的，實用可操作的，最終形成自己的安全文化。企業安全文化是促進有體系在企業有效運行的潤滑劑。安全文化包括安全領導力，員工共同安全價值觀，安全是業務決策的一個組成部分。創造員工共同安全價值觀，包括三個方面，要我安全，我要安全，我會安全。要我安全，主管明確對員工安全要求和職責，落實崗位責任制。我要安全，公司建立具有正能量激勵體糸，以獎為主。如果企業真正認為一線的員工是企業的財富和真實了解企業實際運營的核心，那么成熟的管理者在編制體系，程序文件或危險分析或事故調查是一定會邀請一線人員參與，而不是閉門造車。
